(Conjoncture ) Comment gérer la pénurie de talents commerciaux ?

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Aucun secteur n’y échappe : recruter (ou garder) un commercial devient de plus en plus compliqué. En 2021, les annonces publiées par les recruteurs ont augmenté de 43 % et selon Michael Page, il resterait 200.000 postes à pourvoir sur les quelque 910.000 qui ont été proposés à travers la France. Etat des lieux sur une situation qui n’est pas nouvelle et quelques pistes pour y remédier.


I. Un contexte de pénurie qui dure


1.1. L’accélération d’un contexte par le covid

La pénurie de talents est antérieure à la crise sanitaire du Covid, qui n’a fait qu’amplifier le phénomène, qu’il s’agisse du nombre de profils disponibles ou de leur pertinence. 

En revanche, le Covid a complètement transformé la nature de la relation commerciale avec les clients : on a découvert que la notion de proximité n’était pas une notion géographique mais une question de relationnel et d’attitude. Les ventes sont devenues plus complexes : non seulement il faut comprendre le business et les enjeux des clients, mais la démarche commerciale en elle-même a changé. La relation commerciale s’initie maintenant en visioconférence et se clôture en présentiel (quand elle ne clôture pas à distance aussi). 

Ces processus font appel à de nouvelles compétences qui vont au-delà du simple bagout pour finaliser la vente. Seules les sociétés dotées d’un véritable asset commercial ont pu faire valoir une qualité de relation client et sortir grandies de cette crise. Les commerciaux dotés d’une palette riche de compétences, qui étaient déjà chassés avant la crise sanitaire, et à des niveaux de salaires décalés en regard de leur secteur, le sont encore davantage.


1.2. Du relationnel client au tableur excel

Il y a 25 ans, les CEO avaient tous été commerciaux ou directeurs commerciaux. Aujourd’hui, ce sont tous d’anciens financiers ou ingénieurs, qui n’ont pas oublié d’amener avec eux des logiques de financiarisation ou de rationalisation. En conséquence, il peut arriver que la fonction commerciale soit majoritairement considérée sur la base du chiffre d’affaires réalisé, de la marge en relation avec les coûts des ventes, et ne se préoccupe moins du terrain et du client. 

Outre le fait que cette logique de scoring ne génère que du stress, elle concentre les commerciaux sur les clients qui peuvent leur rapporter le plus à court terme et les enferme dans des outils de sales growth hacking qui ont automatisé une partie de la génération de leads. Ainsi, ce qui était la panacée dans les années 90, à savoir les IC grands comptes IBM ou les commerciaux Grande Distribution de Danone ou Procter pour ne citer qu’eux, est devenu une erreur de parcours  dans les années 2000. 

En 2022, c’est encore pire : le stage commercial est considéré comme un stage ouvrier par les écoles de commerce. “Personnellement, je n’aimerais pas finir commerciale”, pouvons-nous entendre dans les couloirs et dans les amphis d’écoles de commerce (pardon.. de management) de premier plan


1.3. Marque employeur : du baby foot aux vraies questions

La première réponse à cette pénurie, et déjà en amont du covid, a été de créer le concept de marque employeur. Souvent calquées sur celles de la Silicon Valley, les idées ont fleuri et autant de baby-foots et autres petits déjeuners ou corbeilles de fruits (équilibre oblige) ont fait leur apparition dans les cafétérias des structures. 

Mais face aux salaires mirobolants que l’on fait miroiter ailleurs, la salle de repos version startup ne suffit plus (si tant est qu’elle ait jamais suffi) et il est grand temps de se poser les vraies questions : quelle est la réelle attractivité de la fonction commerciale ? Et est-ce qu’on recrute les bons profils, tant la fonction est riche de métiers différents qui, de fait,  font appel à des compétences et soft skills différentes : ingénieur d’affaires, commercial terrain, commercial channel, BtoB, BtoC…   


II. Repenser la fonction commerciale pour favoriser son attractivité

Le commercial est le premier représentant de l’entreprise auprès du client. Mais fait-il toujours son job de représentation? Ou passe-t-il son temps devant ses reportings ? Est-ce que la fonction commerciale n’est pas finalement la fonction la plus en silo dans l’entreprise ?  


2.1. Proposer de nouvelles perspectives d’évolution 

Le commercial du futur est ultra traversant et ne va certainement pas passer sa vie dans la fonction commerciale : le paradigme de commencer commercial ou ingénieur d’affaires pour « finir » Directeur Commercial est sérieusement dépassé. On doit trouver d’autres perspectives : tout le monde a autour de soi l’exemple du commercial qui a performé à 25 ans, a continué sur sa lancée à 30 ans et se retrouve, après 45 ans, à se demander ce qu’il va faire, tant il a fait le tour de la question. Et il a beau retourner le problème dans tous les sens : son métier est devenu monotone et n’a plus aucun intérêt. L’entreprise doit prévoir un accompagnement du commercial afin qu’il puisse soit évoluer dans la fonction commerciale soit continuer d’évoluer dans l’entreprise, dans une fonction différente.


2.2. Intégrer le commercial dans l’entreprise 

La fonction doit être plus intégrée dans l’entreprise et ses processus internes : c’est l’implication qui est sans doute un des meilleurs vecteurs de fidélisation. Si tout repose sur un salaire et un objectif de ventes, on l’a vu, ça ne marche plus. La mesure de la performance de la fonction doit être remise en question elle-aussi. Pour permettre cette intégration, les indicateurs, les KPI doivent aller au-delà de la marge générée et aligner les objectifs commerciaux avec les objectifs généraux de l’entreprise.


2.3. Recruter de nouveaux profils

Il est fondamental de sortir du cercle vicieux du seul “package salarial” qui accentue le risque de de recruter des “mercenaires clonés” qui ne courent qu’après un meilleur salaire de structure en structure. Le profil du commercial doit évoluer lui aussi. Pendant longtemps, les entreprises sont parties du principe qu’une bonne force commerciale devait être composée d’une large majorité de Bac +5, occupés à se familiariser avec des outils toujours plus complexes pour sortir des reportings.  On s’en rend compte maintenant, cette logique du Bac+5 n’est pas la solution miracle: un bon commercial n’est pas forcément quelqu’un qui a fait de longues études de “commerce”. Et un bon commercial ne fait pas forcément un bon directeur commercial. 

Une des solutions serait de réfléchir aux profils en interne qui pourraient avoir un potentiel pour devenir commerciaux. Encore faut-il que la fonction soit attractive. Retour à la case départ. La fonction intéresserait beaucoup plus de monde si on sortait donc de cette logique. Mieux : si on allait jusqu’au bout du concept de l’outil en mettant en place les actions d’automatisations nécessaires (liens CRM / agendas…) pour simplifier un administratif devenu bien trop chronophage : les commerciaux sont censés être en clientèle, pas sur des tableaux Excel.  Rester dans cette logique, c’est l’assurance de ne se retrouver qu’avec ceux qui ont suffisamment d’expérience pour tirer leur épingle du jeu ou ceux qui n’ont pas d’opportunités ailleurs, donc rarement les meilleurs.


2.4. Revaloriser la relation avec le client

Enfin, pendant de nombreuses années, la relation acheteur-fournisseur a été une relation asymétrique : un rapport de force qui basculait dans un sens ou dans l’autre selon les perspectives du marché, l’offre disponible et la demande réelle.  Certaines entreprises bénéficient en effet d’une avance technologique et d’un marketing puissant : être commercial chez Apple, ce n’est pas le même métier qu’être commercial dans la distribution de pièces ou sous-ensembles industriels. 

Chez l’un, c’est majoritairement la puissance du produit qui fait la vente. Chez l’autre, c’est le talent du commercial. Cette asymétrie , tout comme la course à l’optimisation de la fonction commerciale, ont dépouillé la fonction de ses lettres de noblesse. Et il faut donc revenir à des relations plus équilibrées et plus symétriques : chacun fait partie du problème donc de la solution et il faut réfléchir à une relation commerciale complètement bouleversée. 

C’est dans cette relation réinventée que se trouve la vraie valeur. Pour ce faire, le commercial doit avoir une réelle conscience du besoin du client, ce que les américains appellent le  “vested interest” (les intérêts communs) : au-delà de ce que le produit ou la solution va leur apporter, la question devient : quelle valeur commune le client et le commercial peuvent-ils créer ensemble ? 

Arrêtons donc de considérer la fonction commerciale comme un passe plat : c’est une des raisons pour lesquelles plus personne n’a envie d’entrer dans la fonction.

Commençons par intégrer le commercial dans le processus global de l’entreprise : en revalorisant la fonction, de nouveaux profils seront intéressés et la qualité de la relation avec les clients y gagnera en valeur, surtout dans un contexte où certains secteurs font face à des pénuries de produits ou de composants (semi-conducteurs par exemple) et se retrouvent sans rien à vendre. 

Enfin, cette fonction commerciale revisitée fait appel à de nouvelles compétences et autres soft skills que les commerciaux actuels n’ont pas forcément et nécessitent souvent un accompagnement. On peut d’ailleurs se poser la question : quelles sont ces compétences ? Bienveillance ? Empathie ? Ecoute ? Partageons nos idées !

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Rejoindre
The Wave

Une communauté
pour grandir ensemble