Efficacité collective de l’équipe de vente : ramener la coupe à la maison !

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Qu’est-ce qui fait l’efficacité collective d’une équipe de vente ? La question est d’autant plus importante qu’une équipe commerciale peut vite tomber dans le syndrôme PSG : avoir les meilleurs commerciaux mais qui ne savent pas ou ne veulent pas travailler ensemble. Et comme au PSG, ce n’est pas qu’une question de moyens. 

Alors : qu’est-ce qui fait la différence entre une équipe qui gagne et une équipe qui ne gagne pas ? Qu’est-ce qui la fait sortir du lot ? Son entraîneur (son manager) ? Ses joueurs (ses commerciaux) ? Et quels sont les objectifs : gagner la coupe d’Europe ? Finir premier du championnat ou simplement rester en Ligue 1 ? 


Savoir que son équipe n’est pas aussi performante que prévue

C’est évidemment l’absence ou le manque de résultats qui montre qu’une équipe de vente ne fonctionne. Ou un décalage entre la situation perçue et la réalité sur le marché. Or, la période n’est pas vraiment propice aux balbutiements.


Les raisons d’un mauvais fonctionnement 

  • la fonction commerciale est assez peu intégrée dans l’entreprise
  • la fonction commerciale est ultra consanguine : tous les profils sont les mêmes et l’entreprise a du mal à attirer bons profils
  • la fonction commerciale fonctionne en silos et certains sont en charge d’un canal plutôt qu’un autre et ne communiquent pas
  • le symptôme du loup : un commercial crie régulièrement au danger alors qu’il n’y en a pas : il est simplement incapable de prendre du recul et/ou de se faire aider des autres.
  • le symptôme du “tout va bien” : le manager estime que tout est sous contrôle alors que la performance n’est pas au rendez-vous. Clairement, il n’a pas la capacité de se remettre en question.
  • le symptôme du “c’est pas de ma faute” : les résultats ne sont pas là ? Mais c’est un problème de process ! De clients ! Le marché est mauvais ! Notre produit est trop cher ! En bref, rien ne va sauf la gestion des équipes par le manager. En tout cas, c’est ce qu’il dit.
  • le symptôme du manager copain : les problèmes  ne sont pas soulevés, les non-dits sont fréquents, par peur de vexer ou de perdre la complicité entre le commercial et le manager. Sauf que le manager, s’il n’est pas là pour être un tyran, n’est pas non plus là pour être l’ami de tout le monde.


Mesurer la contre-performance de mon équipe

Savoir prendre le pouls du marché pour prendre les bonnes décisions commerciales est essentiel. Sinon, comment déterminer la structure de la marge, la pertinence du produit, la performance relative de mon équipes (par rapport à qui et à quoi ? ), le réalisme des objectifs… Tout en laissant la place à une vision propre du marché : qui aurait prédit le succès de l’iPhone et de l’iPad, ou l’envoi de fusées SpaceX, alors que tout le monde se moquait d’Apple ou d’Elon Musk ? 

Les indicateurs de performance

Les premiers indicateurs à prendre en compte sont évidemment les KPIs habituels : satisfaction client, CA, marge, part de marché…

Tout le monde doit pouvoir y accéder, et pas seulement le manager, afin que les prises de décisions puissent être efficaces.

Connaître ses équipes

Est-ce que les membres de votre équipe prennent toujours du plaisir à travailler (si tant est qu’ils en aient déjà pris) ? Y a-t-il un sentiment d’appartenance à l’entreprise ? Les talents sont-ils bien répartis pour être équilibrés et complémentaires ? 

Toutes ces questions doivent être posées car le bien-être de l’équipe va au-delà des KPI : aligner les objectifs sur la culture, savoir ce qui donne aux commerciaux l’envie d’aller travailler le matin, s’ils sont heureux de travailler avec la personne qu’ils ont en face d’eux, si elle leur apporte quelque chose, si eux, apportent quelque chose au groupe…

L’équipe idéale, c’est aussi celle où les forces des uns répondent aux faiblesses des autres. C’est ce qui permet de créer une force de déplacement, qui n’est pas liée qu’aux KPIs et au salaire.

Pour que tout le monde aille au bon endroit pour les bonnes raisons, le manager doit connaître ses équipes et adapter son approche de chacun. En clair : éviter de mettre un attaquant dans les buts.


Faire que le tout soit supérieur à la sommes des parties

Ces éléments de mesure sont propres à chaque commercial, à chaque équipe et ce n’est pas qu’une question de résultats.

Par exemple : comment savoir si le temps qu’un commercial passe avec un client a un impact réel ? Pour le savoir, il faut connaître la valeur que le commercial apporte à son client : s’il a compris son problème, son objectif et s’il est capable de lui apporter une solution.

Comme tout ne fonctionne pas au premier rendez-vous, le lean management est primordial pour connaître l’agilité des membres de l’équipe – se sont-il au moins rendu compte qu’ils n’étaient pas efficaces ? Ont-il compris pourquoi ils avaient échoué ? Ou pourquoi ils avaient réussi ? 

L’objectif de ces questions est simple : capitaliser sur les expériences pour définitivement bannir celles qui ont échoué et savoir reproduire celles qui ont fonctionné. Les américains appellent ça la ”best known method”.

Car l’objectif d’un collectif commercial c’est d’être au moins égal à la somme des individus !

Pour pouvoir y arriver, il faut avoir les bons metrics, afin de sortir des sempiternels “J’ai une bonne équipe mais elle ne se renouvelle pas” ou “Je ne sais plus quoi faire pour motiver mes commerciaux”.

Bien évidemment, chaque entreprise a des éléments d’agilité différents qui dépendent de leur ADN, du type d’équipe…

Les quatre conditions pour qu’un collectif commercial fonctionne

Régler ces problématiques-là nécessite d’agir sur quatre axes.

1- Définir un objectif commun qui transcende objectifs individuels

La motivation, donc l’efficacité, du collectif est liée non seulement à une vision claire et partagée des objectifs de l’entreprise mais surtout de leur traduction au niveau des équipes, et notamment au niveau de l’équipe commerciale. C’est cette vision qui transcende la façon dont les gens vont travailler. C’est ce qui favorise une meilleure expérience utilisateur et, in fine, une meilleure expérience client.

2- Avoir des équipes qui se connaissent et se respectent

Pour éviter ce fameux syndrome PSG, les commerciaux doivent savoir ce que les uns et les autres s’apportent mutuellement et apportent au collectif. La cohésion d’équipe doit se faire dans la richesse, la diversité et l’acceptation de complémentarité.

3- Mettre en place des modes de fonctionnement adaptés aux profils et au collectif

Prises de décisions, complémentarité, transversalisation des différents process : chaque profil a sa façon de fonctionner selon ses compétences et ses capacités. On ne peut donc pas exiger les mêmes choses de tous et il faut savoir adapter son mode de décision, tout en restant dans un certain cadre.

D’autre part, le rôle du manager est de permettre à chacun de briller là où il est bon plutôt que de pointer les erreurs : mettre l’accent sur les forces plutôt que rappeler systématiquement les faiblesses, comme on a tendance à le faire en France.

4- Créer des comportements et attitudes qui incarnent l’objectif recherché

Un collectif ne s’autoproclame pas : il se construit. Il dépend des comportements qui portent le changement et de ce que veut faire l’équipe. Encore faut-il avoir une vision claire de l’organisation à mettre en place, au risque de tomber, en plus, dans un syndrôme Miss France (“je veux la paix dans le monde” –  So what ?). L’incarnation de la valeur haute de l’entreprise doit être claire et nette jusque dans les actions de tous les jours.

Si les valeurs hautes de l’entreprise sont la collaboration et l’innovation, le questionnement au quotidien des équipes commerciales pourrait être : Qu’est ce que je fais pour innover  ? Comment mieux collaborer avec mon équipe et mon premier cercle (finance, équipe produit, équipe support, management, clients !) ? Comment faites-vous pour que ces valeurs soient incarnées à chaque instant par votre équipe ? 

Les entreprises doivent faire les efforts nécessaires pour définir leurs valeurs : c’est ce qui ressemble les équipes autour d’un même objectif et crée le sentiment d’appartenance. Encore faut-il que l’entreprise se donne les moyens de les incarner, ces valeurs et créer l’environnement adéquat : hommes et femmes, lieu, managers, objectifs, process, relation client….

A chacune de ces conditions correspond une logique de vision qui ne peut se profiler qu’à travers des ateliers et des séminaires de vision collective pour sortir les commerciaux d’un regard nombriliste sur leurs propres objectifs et leurs propres segments.

Ces ateliers permettent de réaliser une analyse structurée des talents (via des outils tels que TMA ou Map&Match ) : apprendre à se connaître et s’accepter dans sa complémentarité, pour mettre les bonnes personnes aux bons endroits. C’est ce qui va déterminer la nouvelle organisation, la transversalité et la refonte éventuelle des process. L’objectif : créer un environnement qui incarne les valeurs de l’entreprise et où la data doit pouvoir soutenir les décisions.

Enfin, pour la stabilité de l’organisation, il s’agira aussi de mettre en place le bon pilotage qui permettra au manager d’assumer son leadership.

Keep Growing est spécialiste de ce type d’accompagnement. N’hésitez pas à nous contacter pour ramener la coupe à la maison. Et les prochaines.

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