Efficacité d’un collectif commercial :  des collaborateurs alignés et respectueux

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Une équipe commerciale est un collectif composé d’individualités. Pour que cette équipe joue justement en équipe, ses membres doivent accepter les règles du jeu : des valeurs et une stratégie sur lesquels les individus doivent être alignés. 

Ce n’est cependant pas suffisant : la diversité du collectif doit répondre à celle des clients et pour que cette diversité fonctionne, tant du point de vue des expertises que des dispositions de chacun, les rôles, les responsabilités et les process doivent être clairement définis pour que l’on puisse, in fine, mesurer la performance de l’équipe.

Comment faire ? 

Favoriser la diversité dans la composition

Adapter les profils aux clients

La composition d’une équipe commerciale doit répondre à deux questions : 

  • de quelle fonction avons-nous vraiment besoin pour qu’elle reflète vraiment la typologie des clients ? 
  • quel est le canal que l’entreprise adresse en regard de cette typologie ? 

Evidemment, dans les très grands comptes, la question des persona se rajoute : car selon qu’on s’adresse au DSI, aux métiers, au CEO, ou aux Achats ce ne sont pas les mêmes profils qui doivent être alignés en face. Il faut donc se demander quelle est réellement la cible, son niveau dans la hiérarchie et choisir le bon profil senior ou junior. Voire les deux, dans certains cas, ce qui nécessite que les deux sachent fonctionner ensemble. Ou trouver celui qui saura s’adresser à TOUS ces profils dans les petites structures.

En synthèse, il faut bien connaître ses clients et leurs process de décision. Une règle simple peut être établie : “follow the money” (qui paye ?)

Assurer diversité et équité

Comment créer un équilibre de diversité dans son équipe commerciale ? Une vraie politique interne doit être mise en place pour gérer cette intégration sans créer de biais inverses (embaucher pour faire partie des quotas), et surtout répondre à la question : à compétence égale, qui choisit-on ?

Pour une répartition équilibrée des profils, genres, personnalités… et pour clarifier les critères de performances de chacun, les profils doivent être variés, l’équilibre entre les compétences commerciales et techniques, réel et l’équilibre junior / senior, avéré.

Définir les contributions et les apports respectifs

Clairement établir les rôles et les responsabilités

Souvent les rôles et responsabilités de chacun ne sont pas assez clairement définis. Ce qui augmente la difficulté à s’organiser pour que la structure permette une communication fluide et une collaboration efficace.

En effet, selon les organisations, la frontière entre un business developper, un commercial ou un account manager est assez ténue. C’est certes une tâche pénible à effectuer de se poser de telles questions mais il en va de l’efficacité globale du processus : sans savoir qui fait quoi exactement, comment savoir quand l’un doit transmettre un dossier à l’autre ? 

Et quand un avant-vente n’est pas dans l’équipe commerciale, comment s’organise-t-on pour passer le bébé ? A quel moment doit intervenir l’équipe technique et quand est-ce que son rôle s’arrête ? Au-delà de l’efficacité (voire l’efficience) de l’équipe, il s’agit aussi d’éviter que certains fassent le travail des autres (ou ne fassent pas le leur).

Le cas particulier du traitement des leads

Le traitement des leads est typiquement le genre de sujet à rapidement mettre en place : qui fait quoi ? Qui définit la cible ? Qui qualifie le niveau marketing, au niveau des ventes ? Quand renvoyer ? Qui fait la démo ? Qui assure le suivi commercial ? Qui assure l’onboarding client ? 

Ce processus est relativement bien défini dans les startups puisqu’elles ont récemment démarré et, surtout, sont beaucoup plus agiles : Sales Development Representative, Business Development Representative, Account executive, Account manager, Key Account Managers, Inside sales… Dans les autres structures, c’est un processus à rapidement mettre en place : non seulement il permet un suivi plus efficace mais aussi d’avoir des rôles ultra structurés pour une structure d’équipe hyper diversifiée. 

C’est aussi la possibilité pour chacun de créer un parcours d’évolution pour passer par tous les postes de l’équipe avant de passer responsable d’un “pod”. Accessoirement, en cas de départ, cela permet de trouver un nouveau profil plus rapidement…

Choisir les bons éléments de mesure

Les rôles et responsabilités de chacun sont définis. C’est bien. Encore faut-il savoir si l’organisation fonctionne comme escompté. Il est important d’avoir un feedback régulier comme en lean management pour ajuster les organisations et les process (voire les hommes) si besoin.

Le lean management est en effet une démarche productive d’amélioration continue : sans remontée terrain, comment savoir si ce qu’on fait est bien ou pas ? Est-ce que le pitch est adapté aux clients ? 

D’autre part, la mesure est aussi ce qui permet de valoriser la contribution individuelle et collective pour la réussite de l’entreprise : quand les gens font du bon travail, il faut aussi le leur dire. Encore faut-il le savoir. Et encore faut-il mettre en place un critère de performance collective ou individuelle qui s’inscrit dans la culture de l’entreprise…

Accepter la diversité d’opinion

Adapter la diversité externe à la diversité interne

Dans une entreprise, les idées peuvent venir de tout le monde : savoir encourager une communication ouverte pour que chacun puisse s’exprimer librement est important.  

Pour cela, il faut accepter la diversité culturelle et adapter les bonnes personnes aux cultures des clients, sans même parler de la culture des pays qu’on adresse. A la diversité des clients correspond une diversité des profils en interne : l’organisation de l’entreprise doit permettre de gérer cette diversité.

Accepter que l’équipe commerciale ne vive pas en autarcie

L’équipe commerciale ne peut avancer seule et doit interagir avec d’autres équipes au sein de l’entreprise. Il est donc important de créer un relationnel qui fonctionne pour que chacun joue son rôle : le marketing doit, entre autres, générer des leads, les avant-vente, aider les commerciaux, l’administration des ventes, accélérer les dossiers, la capacité de production être alignée avec les ventes…

Vous l’avez compris : aligner tout le monde dans la même direction est un impératif pour une efficacité et une collaboration optimale.

Organiser la mise en commun des compétences

La faiblesse de l’un doit devenir la force de l’autre. C’est possible si une bonne intelligence et une performance collective fonctionnent bien. Comment ? En mettant en commun les expertises et les forces dans un premier temps. Mais aussi savoir se comprendre et se connaître. C’est avec une meilleure connaissance de l’environnement et des talents que l’équipe peut travailler sur les talents du collectif : un éléphant pourra déraciner un arbre grâce à sa force. Le singe, avec son agilité, pourra y monter. Sachons valoriser au mieux les qualités de chacun !

Le TMA (Talent Management Analysis) est le premier pilier à mettre en place pour bien comprendre les modes de fonctionnement individuels de l’équipe et rendre cette équipe performante en mettant le collectif à contribution.

Ainsi, une vision partagée, des collaborateurs alignés et des comportements et attitudes exemplaires sont primordiaux : l’analyse de la marge ou du chiffre d’affaires ne suffit pas. La présence de nuisibles au sein d’un collectif peut rapidement compromettre les résultats. Si tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. Et plus longtemps.

Keep Growing dispose d’outils pour les directions commerciales qui permettent d’analyser la situation grâce à un diagnostic de l’efficacité commerciale et d’analyser les talents. 

N’hésitez pas à nous contacter pour évaluer votre collectif commercial et l’aligner avec votre stratégie et vos valeurs.

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