Efficacité d’un collectif commercial : la composition d’une vision claire et partagée

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Pour atteindre ses objectifs, la plupart des entreprises arrivent à se doter d’une force commerciale à la hauteur de leurs enjeux en recrutant les meilleures commerciaux. Mais, nous l’avons déjà vu lors d’un article précédent, disposer des meilleurs talents du marché ne suffit pas à ramener la coupe à la maison. Ou plutôt, pour poursuivre sur une autre image : si un orchestre n’est composé que de solistes, l’interprétation ne fonctionne pas non plus.

Il est en effet des éléments nécessaires à la composition de ce collectif qui vont au-delà des musiciens – des commerciaux, pour que les résultats soient au rendez-vous et de façon durable. Nous insistons sur l’adjectif durable. 

Pour que l’orchestre fonctionne, il a besoin d’une œuvre à interpréter, d’un chef d’orchestre et de musiciens qui ont tous leur rôle à jouer, qu’il soit de premier plan ou plus mineur.

 

 

Choisir la bonne partition 

Partager la même vision et la même mission de l’entreprise

Un orchestre symphonique a une vision et une mission claires : offrir des performances musicales exceptionnelles qui inspirent et touchent le public, tout en respectant les œuvres des compositeurs et les traditions musicales. 

De la même façon, un collectif commercial doit avoir une vision et une mission claires, qui guident les actions et décisions des collaborateurs pour atteindre les objectifs commerciaux tout en respectant les valeurs et la culture de l’entreprise.

Il est bien évident que jouer le Vaisseau Fantôme de Wagner n’implique pas les mêmes sensibilités et les mêmes musiciens qu’un Carmen de Bizet.

Mais est-ce vraiment clair pour tout le monde ? Et comment cette vision et cette mission sont diffusées au sein des équipes de vente. Car la culture commerciale descend directement de la culture d’entreprise. Ca paraît évident, et pourtant nombreuses sont les entreprises qui héritent d’un syndrôme Miss France (“je veux la paix dans le monde” – bien, et donc ?) : la vision peut être claire pour tout le monde, mais ne jamais être concrètement incarnée dans la stratégie commerciale.

 

Se connaître

D’autre part, pour savoir comment remplir les objectifs, il faut se connaître et connaître ses clients : avoir une bonne compréhension du marché, comprendre ses besoins et les comportements du client, surtout dans des périodes compliquées, comprendre aussi qui sont les concurrents. Pour ce faire, les outils existent : analyse de marché, analyse de concurrence, positionnement, nouveaux modèles économiques éventuels, tout est bon pour connaître son agilité, ses capacités à changer ou se remettre en question, y-compris dans des périodes où cela ne semble pas nécessaire. 

 

Savoir se remettre en question

Certaines entreprises, comme Apple par exemple, savent parfaitement remettre en cause leur status quo par rapport au business en s’obligeant à tout remettre à plat tous les 18/24 mois afin d’apprendre à évoluer rapidement et à s’adapter au marché (voire l’anticiper). Elles entraînent ainsi leur capacité à anticiper les menaces internes et externes et, donc, en fonction de l’évolution du marché. Car savoir si une entreprise est capable de suivre l’évolution en interne est primordial.

 

Définir, diffuser et incarner la stratégie commerciale 

De la même manière que le chef d’orchestre élabore une interprétation de la partition en fonction des forces et des talents de ses musiciens, tout en tenant compte du style de la musique et des attentes du public, la Direction définit et communique une stratégie commerciale fondée sur la connaissance de ses membres, du marché et de la concurrence. 

Cette interprétation, ou cette stratégie commerciale, est ensuite répétée et affinée avec les musiciens – ou les commerciaux, pour que chacun l’incarne.

Partant du principe que cette stratégie commerciale est claire pour tout le monde, est-elle suffisamment diversifiée pour limiter les risques ? Certaines entreprises ne se concentrent que sur un secteur : si la stratégie a le mérite de limiter les efforts commerciaux et les ressources, elle devient risquée si le secteur subit des perturbations. C’est sans doute pour éviter cet écueil que la plupart des startup adressent un maximum de marchés … et finissent par manquer de focus.

Plus une entreprise se développe, plus elle doit diversifier son business. Mais comment y arriver ? Par la distribution ? Par le développement à l’international ? Par la diversification d’offres ? De canaux ? Et à quel moment ces changements doivent-ils intervenir (si tant est qu’il soit opportun qu’ils interviennent…).

Pour être porteur de développement et afficher de réels différenciants, l’entreprise doit donc définir une stratégie commerciale claire : quels clients, quels segments, quels prix et pour quelle satisfaction client ?

Elle doit aussi faire preuve d’agilité : être dans une attitude écoute permanente du marché, de ce qui se passe (pourquoi telle affaire a été perdue, pourquoi tel produit fonctionne) et savoir répercuter ces remontées en décisions stratégiques. Une stratégie efficiente doit être en évolution permanente. 

Enfin, il faut être vigilant sur toute perte de communication dans la chaîne de management et faire en sorte que la façon dont les opérations fonctionnent soit alignée avec la vision de la Direction. Des outils de type OKR (Objective Key Results) ont été créés pour éviter ce type de dérives.

 

Transmettre les valeurs et la culture d’entreprise

Les valeurs et la culture doivent transpirer dans le discours commercial, et c’est malheureusement souvent oublié : pour que deux partenaires, ou un client et un partenaire, travaillent ensemble, il faut que le produit soit intéressant (réponde à un besoin). Mais ce qui va faire durer la relation dans le temps, ce sont des valeurs et une culture proches. Un trop grand décalage n’empêche pas une affaire de se conclure. Mais il y a peu de chances qu’elle s’inscrive dans le temps. Après tout, une relation commerciale n’est ni plus ni moins qu’une forme de relation amoureuse : plus la proximité est réelle, plus c’est facile d’avancer ensemble.

Quelle est donc votre culture ? Quelles sont les valeurs de votre entreprise ? Et surtout, comment sont-elles diffusées et transmises dans la stratégie commerciale, dans le management, dans les pitch, dans les actions marketing, dans l’organisation ? 

Malheureusement, dans le milieu des startups, seules quelques-unes ont réfléchi à cette notion de culture et de valeurs. La plupart d’entre elles sont davantage focalisées sur le business que sur les valeurs. Les autres ont tendance à en faire des listes à la Prévert.

Faire l’impasse sur les valeurs, c’est limiter sa croissance et pénaliser sa marque employeur donc la recrutabilité de l’entreprise, dans des temps où le recrutement est de plus en plus compliqué : comment attirer les talents? Comment développer l’engagement des collaborateurs pour les retenir ? Comment devenir une entreprise où il fait bon travailler ? 

 

Mesurer les résultats quantitatifs et qualitatifs

Les objectifs sont-ils d’ailleurs clairs et mesurables pour tout le monde mais sont-ils partagés ? Et surtout, les rôles de chacune des entités sont-ils bien définis, aussi bien que les interactions entre ces entités ? 

Equipe commerciale, marketing, équipe avant-vente, support client, sans même parler du département juridique, se partagent la création et le maintien de la relation client : c’est dire si chacun doit être clair sur son propre rôle et ses responsabilités.

D’autre part, quels sont les moyens (et donc les budgets) attribués pour permettre aux équipes d’atteindre ces objectifs ? Ont-elles d’ailleurs toutes besoin des mêmes moyens / budgets ? Quelle que soit la réponse, il est nécessaire de trouver le bon équilibre pour lier les besoins au business et mesurer l’impact à tous les niveaux : génération de leads (marketing), conversions (commerce), cycles vente (avant-vente), marge (managers) …  afin de déterminer le nombre de personnes nécessaire au support, les ventes par produits, les progressions, les secteurs qui fonctionnent… Et surtout : cela permet d’avoir les éléments nécessaires à faire un retour au équipe. Et pour bien piloter les parties prenantes, les priorités stratégiques doivent correspondre à la vision globale de l’entreprise.

Enfin, si une entreprise veut continuer d’être innovante notamment au sein de son équipe commerciale, elle doit réfléchir différemment et mesurer aussi les résultats qualitatifs : les équipes doivent avoir suffisamment de liberté pour permettre à leur curiosité et leur intuition d’explorer de nouveaux domaines, de nouveaux clients… Et c’est toute l’ambiguïté de mettre en place des OKR : trouver le bon équilibre entre l’atteinte des objectifs dans le respect des valeurs et de la stratégie d’une part, et la possibilité de s’ouvrir à de nouvelles opportunités d’autre part.

 

Diagnostiquer tous ces éléments est nécessaire pour avancer. Parfois, et par manque de recul, ce peut être plus compliqué que prévu. Keep Growing a mis en place des outils au travers de grilles d’évaluation et des ateliers afin de vous permettre d’avancer sur ces sujets, notamment sur le chapitre vision et mission. N’hésitez pas à nous contacter !

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