Efficacité d’un collectif commercial : adapter les modes de fonctionnement à la culture de l’entreprise

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Avoir une culture d’entreprise et afficher des valeurs c’est bien. Se donner les moyens de la mettre en pratique, c’est mieux : tout ne repose pas sur le seul collaborateur. En effet, pour que les objectifs commerciaux puissent être atteints et pour que la stratégie de l’entreprise soit gagnante, les commerciaux et l’ensemble des collaborateurs doivent disposer de process et d’outils au sein d’une organisation claire où les dirigeants sont capables de mesurer les performances de chacun comme celle des services (et savoir quelle performance mesurer).

Petit état des lieux de ces moyens.

Structurer l’organisation

L’organisation doit être visible et lisible en interne comme en externe. Ce qui implique d’avoir clarifié l’interface de l’équipe commerciale avec les autres équipes nécessaires au développement du business et des rôles et responsabilités clairement définis, ainsi que la façon de communiquer avec la hiérarchie ou la direction commerciale.

Atteindre ses objectifs, c’est aussi disposer des bonnes informations et pouvoir partager ses bonnes pratiques : une culture de collaboration est donc indispensable pour atteindre les objectifs fixés. Sinon, l’entreprise fonctionne selon un mode « chacun pour soi » ultra individualiste, qui va sans doute réussir à certains, mais ne fera en rien progresser le groupe.

D’autre part, est-ce que la culture à l’innovation et la prise de risque sont mises en avant ? Souvent il n’y a plus de créativité au sein des équipes et il n’y a plus guère de collaborateurs curieux de faire mieux, des collaborateurs qui iraient voir ailleurs pour aller trouver un deal qu’on n’aurait jamais imaginé sans cette volonté d’aller plus loin.

Enfin, une organisation efficace est une organisation qui se remet en question régulièrement pour évoluer avec le business et son marché ? Chez certains constructeurs informatiques, par exemple, l’organigramme est complètement modifié tous les 18 mois ou deux ans : il en va de la capacité de l’entreprise à s’adapter au changement de l’environnement (extérieur, intérieur, marché etc..) et disposer de l’organisation optimale. Encore faut-il que la structuration de l’organisation interne permette à l’entreprise d’évoluer et de changer les organigrammes sans faire de révolution systématique.

Définir les processus nécessaires

Les processus de la direction commerciale incluent la stratégie, le prix, l’acquisition des clients, la gestion des grands comptes, des partenaires, la ventilation direct/indirect, la gestion des leads, l’onboarding clients / commerciaux, la gestion des objections et des réclamations clients, la rédaction et la gestion des contrats, la gestion des commandes, le support client, la politique de retours et annulations des commandes, les outils de communication auprès des clients, la coordination entre le marketing et les commerciaux dans le cadre d’événements… 

D’autre part, y a-t-il un processus de décision au sein de l’équipe commerciale lorsqu’il y a des choix à faire ? L’idée c’est de savoir qui décide de quoi au sein de l’équipe, notamment pour déterminer les nouvelles cibles client, une nouvelle offre, une politique tarifaire, sur quels événements aller (ou quels événements organiser), les priorités, le budget alloué, le processus de recrutement etc…

Tous ces processus doivent être clairement définis pour que le collectif commercial et l’entreprise en général soient performants et atteignent leurs objectifs.

Mettre en place les bons outils

Adapter le fonctionnement de l’équipe à la culture de l’entreprise, c’est aussi mettre en place différents types d’outils, internes comme externes : ceux que le commercial et le collaborateur vont utiliser pour faire leur travail, et ceux qui vont permettre de piloter l’activité.

Gérer une relation dans son ensemble nécessite en effet un système de gestion des contacts, de rédaction des contrats, de suivi des leads, de supervision des campagnes marketing sur les réseaux sociaux qui impliquent la collaboration de l’équipe commerciale. Ces outils, internes, s’accompagnent aussi d’un outil de partage de connaissance de type base de connaissance qui permet de partager les bonnes pratiques et mieux gérer la relation client pour le support. Le client ne doit pas être en reste et doit pouvoir, au travers d’un extranet ou via des canaux de messageries, accéder aux formations en ligne, aux vidéos, à une FAQ, à des tutos, à son contrat, voire au support directement.

D’autres tableaux de bord doivent être implémentés, notamment pour analyser les tâches des commerciaux par activité, les résultats, lesquels reprennent les KPIs essentiels pour mesurer la performance commerciale dans son ensemble.

Mesurer la performance 

Si les tableaux de bords et reporting ne sont pas ce qui enchantent le plus les commerciaux, c’est tout de même ce qui permet de mesurer la performance. Encore faut-il savoir la définir : parle-t-on de satisfaction client (CX), de productivité, de marge, de l’efficacité du marketing ? 

Mesurer c’est disposer des indicateurs nécessaires, si possible actualisés en temps réel. De plus, ces indicateurs doivent permettre de benchmarker la performance avec celle des concurrents. Attention toutefois à l’abondance d’informations et de mesure : la bonne mesure c’est celle qui est constamment disponible (donc automatisée) et qui permet une action à suivre. Elle doit prendre en compte les informations clés pour l’activité de l’entreprise. Encore faut-il les connaître. La mesure pour la mesure n’a aucun intérêt. De même, une action (marketing ou commerciale) qui n’est pas mesurable ne doit pas être engagée car elle n’a alors aucune valeur…

Analyser les compétences

Au-delà de mesurer les performances individuelles ou collectives, il s’agit d’évaluer les niveaux de compétences des collaborateurs : sont-ils tous au même niveau (et doivent-ils l’être) ? L’idée étant de savoir si les bonnes personnes sont au bon endroit : encore faut-il avoir conscience des forces et faiblesses des collaborateurs pour capitaliser sur les forces et favoriser la performance. Comme nous l’avons mentionné dans un précédent article : demandons à un singe de monter à l’arbre et à l’éléphant de le déraciner. Pas l’inverse.

Connaître ses collaborateurs permet aussi d’organiser l’équipe en fonction des talents de chacun : c’est une force pour l’équipe que de faire travailler ses commerciaux sur les thématiques sur lesquelles ils sont naturellement disposés. Typiquement, un commercial chasseur ouvre les portes, détecte de nouvelles opportunités et a régulièrement besoin de nouveauté. Un éleveur préfère faire grandir la relation pour l’inscrire dans la durée.

C’est cette complémentarité des rôles qui permet la performance globale.

D’autre part, quelles sont les possibilités d’évolution et via quel programme de formation ? Avoir une véritable politique de gestion des talents permet de développer les futurs leaders de la direction commerciale et mettre en place les plans successions nécessaires qui permettent de remplacer en interne un départ ou une promotion sans bouleverser l’équilibre de l’équipe. Mettre en place un système de mentoring senior/junior dans l’équipe peut être une bonne piste pour démarrer.

Enfin, la satisfaction collaborateurs (EX) ne doit pas être négligée : existe-t-il un indicateur ou tout au moins un système de reconnaissance des compétences des collaborateurs impliqués ou un système feedback régulier ?

Tout cela dépend étroitement de la façon de manager les équipes en général et de la possibilité d’un système de leadership qui permette à ceux qui le désirent de monter en compétence. Mettre en place une école de vente, interne ou externe, est une réponse possible. (lien vers article).  

Une culture de commerciale efficace c’est donc savoir structurer les outils et l’organisation, disposer des process qui permettent d’évaluer compétences dans cette dynamique pour impliquer et valoriser tout le monde, encourager l’innovation, la prise de risque et la créativité qui sont cruciales pour sortir du cadre et regarder ce qui se passe ailleurs. C’est ce qui permet à l’entreprise d’adapter son organisation aux changements du marché.

D’autre part, la direction commerciale doit s’assurer que son équipe est toujours sur la ligne fixée en analysant les progrès au jour le jour pour mieux piloter l’équipe.

Enfin, optimiser l’équipe et créer une réelle complémentarité va favoriser une stratégie de recrutement réellement adaptée aux besoins.

Keep Growing dispose d’outils pour les directions commerciales qui permettent d’analyser la situation grâce à un diagnostic de l’efficacité commerciale et d’analyser les talents, les outils et les contextes pour savoir quoi mesurer. Ce diagnostic sera d’ailleurs disponible très bientôt pour découvrir la puissance (et la nécessité) de tels outils.

N’hésitez pas à nous contacter pour évaluer votre collectif commercial et l’aligner avec votre stratégie et vos valeurs.

Guide PDF gratuit

Pour accéder à cette ressource gratuite veuillez renseigner le formulaire ci-dessous.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Rejoindre
The Wave

Une communauté
pour grandir ensemble