Monter un réseau de partenaires : gérer des réseaux hybrides

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Nous l’avons vu dans nos deux premiers articles, monter un réseau demande de la préparation, l’animer demande du temps et des ressources. Car avec la création d’un réseau de partenaires, souvent à plusieurs niveaux, les entreprises finissent inéluctablement par se retrouver dans un modèle où les ventes indirectes (et donc les services liés à ces ventes) cohabitent avec les équipes commerciales directes.

La question n’est plus de savoir pourquoi l’on fait face à des réseaux hybrides (il nous semble que la première partie a bien répondu à la question ou alors c’est que nous avons raté notre objectif). La question c’est surtout comment gérer ces réseaux.

A la clef, plusieurs objectifs :

  • La satisfaction client, pour éviter les effets de renvoi de balle : « Ah mais c’est pas chez nous, Monsieur, c’est chez l’autre. »
  • Des politiques de pricing claires, qui doivent respecter les efforts de chacun afin que chacun y trouve son compte.
  • La non-cannibalisation des canaux grâce à une proposition de valeur claire pour tous.
  • Une organisation efficace notamment d’un point de vue marketing et commercial pour éviter les doublons d’affaires.

Ainsi, et rapidement, l’entreprise doit appréhender l’hybridation de ses réseaux. Et ce n’est pas comme si elle avait le choix : il en va de la prospérité du business (d’ailleurs comment le mesure-t-on) ?

La problématique de l’expérience client

Quel que soit le type de force commerciale ou de service client auquel il doive s’adresser, le consommateur exige le même niveau de qualité. Que le service soit proposé par l’industriel directement ou l’un de ses partenaires, ce n’est pas son affaire.

Il y a pourtant deux écoles en matière d’expérience client :

Si l’on prend l’exemple d’Apple, les corners de la marque à la FNAC (qu’Apple appelle des shopping shops), affichent des personnels formés à reproduire l’expérience client d’un Apple Store. En ligne, c’est le même principe. Samsung et Google sont dans la même lignée : quel que soit le canal, l’expérience utilisateur est la même.

A contrario, les opérateurs téléphoniques ont une segmentation PME / TPE / métiers / grand public etc… qui propose des expériences totalement différentes que l’on soit un particulier ou une entreprise (et a fortiori un grand compte).

Adapter l’expérience client aux besoins

Le nerf de la guerre, c’est d’adapter la relation client en fonction du type de client à qui l’on a affaire et dont les attentes sont forcément différentes selon qu’il s’agit d’un particulier, un professionnel indépendant ou une PME ou encore un grand compte qui mixe plusieurs approches et a négocié un service pour un grand nombre de collaborateurs. Par exemple, dans le cas d’un grand compte en téléphonie, il pourra s’agir d’avoir des téléphones tagés, des cycles de vie gérés, du leasing, une gestion de flotte à distance, la sécurisation de tous les appareils …

Ainsi, ce n’est pas tant le canal qui est important que les attentes du client final. Et donc, plutôt que de se focaliser sur ce qu’attend le canal, il est impératif de savoir ce qu’attend le client.

Car, et n’ayons pas peur d’enfoncer une porte ouverte : la meilleure expérience client ne peut se faire qu’en fonction du service dont le client a besoin.

Savoir construire avec le partenaire

Autre exemple : Apple a construit les corners et Apple stores parce que l’expérience proposée par les revendeurs traditionnels n’était pas à la hauteur de ce que les clients attendaient. Apple a ainsi tiré marché vers le haut.

Cet exemple montre qu’il est très complexe de mettre un niveau d’expérience souhaité dans un réseau qui n’est pas le sien : cela demande de l’innovation et des programmes pertinents pour former des gens qui, en plus, ne sont pas les collaborateurs de l’entreprise.

L’expérience client doit donc se construire avec les partenaires pour faire en sorte que tous soient au même niveau. Car il est bien question qu’un partenaire apporte une valeur supplémentaire que l’entreprise n’est pas capable d’appliquer seule à ses clients.

CISCO ou Microsoft font par exemple appel à des partenaires car ils sont incapables de déployer leurs produits et services à grande échelle. Mais pour s’assurer de la capacité de tous leurs partenaires à fournir un service impeccable, ils ont mis en place un système de certifications, nécessaire à la revente des matériels, logiciels ou solutions.

Il faut donc construire une expérience client différente selon les attentes et les besoins du client final indirects : tout l’art est donc de créer cette expérience et d’engager le partenaire dans pour lui faire comprendre à quel point, grâce à cette organisation, il pourra vendre davantage et mieux.

Comment évaluer l’expérience client ?

Une fois cette expérience client construite, l’entreprise doit la piloter, la tester, éventuellement la modifier et la valider ? Et au-delà d’une organisation pilote qui permet de valider un réseau de partenaires, il est nécessaire de mettre en place les KPIs clés et clairs qui permettent d’attester du bon fonctionnement du réseau.

Retour à la case « Métriques »

Dans la mesure où on ne peut que rarement se passer d’un réseau hybride, il faut savoir construire et partager avec les partenaires la même philosophie de l’expérience client et ainsi s’assurer d’une réelle connivence culturelle en matière de service au consommateur.

Retour à la case « Comment lui plaire »

Car, comme on n’évitera jamais que certains veuillent passer ‘en direct’ il faut que l’expérience client soit irréprochable.

Non, l’indirect, c’est pas moins bien

Proposer une expérience client différente selon les canaux, c’est accepter de donner une partie de la valeur au partenaire afin que ce dernier ait un avantage concurrentiel à proposer une expérience différente du réseau direct.

Le problème, c’est que dans les faits, on se tourne vers les réseaux indirects parce que les produits sont distribués à des consommateurs à faible contribution ou sur des besoins ou attentes différents. En clair : on confie aux autres ce qu’on ne sait pas faire.

Heureusement ce n’est pas toujours le cas : souvent, le canal indirect est le seul moyen pour une entreprise de s’implanter dans un pays où elle n’a pas de point de vente ou de force commerciale.

Mais il faut casser la barrière mentale qui pense l’indirect comme un service moindre ou une qualité dégradée.

Construire une organisation spécifique

Pour la cohérence des modèles économiques

Dans un modèle hybride, il n’est pas rare que trois ou quatre types de canaux cohabitent, chacun avec son propre modèle économique et ses modèles d’incentive. Une politique de princing différenciée doit être plus que limpide (et cohérente !) pour éviter de gérer les problèmes.

> Retour à la case « Pricing »

Pour la cohérence du business

Gérer correctement et clairement les affaires entrantes (les leads) est impératif. Notons qu’en BtoC, c’est assez simple : le client arrive dans un point de vente, on le sert et c’est terminé. En BToB, en revanche, cela peut vite devenir problématique tant plusieurs acteurs peuvent traiter la même affaire. Il faut donc anticiper en mettant des règles en place. Et rapidement.

Ces règles vont de l’attribution même du lead (un seul acteur ou plusieurs) à la politique de pricing pour le gérer : selon le partenaire, les marges peuvent être différentes. Qui est donc prioritaire ? Qui a droit à quelle remise supplémentaire ?

> Retour à la case « Marketing »

> Retour à la case « Pricing »
> Retour à la case « Contrat »

Keep Growing aide les entreprises à créer de la valeur et organiser leur croissance. Particulièrement aguerris aux différents réseaux de distributions ou de partenaires, les coachs de Keep Growing sont tous d’anciens dirigeants ou directeurs commerciaux ayant été confrontés aux problématiques liées à la construction d’un réseau de partenaires : n’hésitez pas à nous contacter pour gagner en rapidité et surtout en efficacité dans ce nouvel envol !

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