Retour aux fondamentaux de la fonction commerciale : compétences clés
Prospecter, qualifier, vendre, fidéliser, écouter le marché, prévoir : les missions ne changent pas. Ce qui s'est perdu, ce sont des fondamentaux, souvent mangés par l'administratif. Le constat et le test pour ton équipe.
La fonction commerciale regroupe tout ce qui transforme un marché en chiffre d'affaires : trouver les clients, comprendre leur besoin, conclure, puis développer la relation. Elle repose sur des fondamentaux simples, curiosité, rigueur, ténacité, que la multiplication des outils et des process a parfois fait oublier.
Les missions de la fonction commerciale
- Prospecter : identifier les clients à viser et ouvrir la conversation.
- Qualifier : vérifier qu'il y a un besoin, un budget, un décideur et une échéance.
- Vendre et négocier : construire la proposition et conclure.
- Fidéliser et développer : faire grandir les comptes existants, ce qui coûte moins cher que d'en conquérir de nouveaux.
- Écouter le marché : remonter ce que disent les clients et les concurrents.
- Prévoir : annoncer un chiffre fiable, sur lequel la direction peut décider.
Le texte qui suit défend une idée simple : ces missions ne changent pas, ce sont les moyens qui ont changé, et en route on a cessé de valoriser certaines compétences de base.
La fonction commerciale a tellement évolué depuis ces dernières décennies qu’elle n’attire plus. De rationalisation en automatisation, les missions des commerciaux ne sont plus les mêmes.
D'autre part, la complexification des contextes de vente, depuis la production à la demande, la raréfaction de certaines matières premières, la complexification des processus de ventes due à la crise sanitaire et autre télétravail ont révélé que de nouvelles compétences, ou plutôt soft-skills, devenaient de plus en plus nécessaires.
Mais avant de se demander quels sont ces nouveaux savoir-être ou compétences, est-ce que, au fil du temps, on n’aurait pas oublié de valoriser certaines compétences fondamentales du commercial ?
Fonction commerciale : revenir aux fondamentaux.
A force d’enfermer les commerciaux dans des process et des outils, on a oublié que leurs compétences initiales étaient primordiales : la curiosité, l’envie d’aller vers les gens et la rigueur, notamment.
Pour que les commerciaux soient bons dans ce qu’ils font, il est évident qu’ils doivent aimer ce qu’ils font et récupérer l’autonomie dont ils ont besoin.
Renouer avec la rigueur
Certains leviers ont été activés dans les Directions commerciales qui ont eu pour effet de ne plus se concentrer sur certaines compétences intrinsèques du commercial, notamment la rigueur dans la gestion de ses comptes et de son temps. Quand il n'y avait pas d'outils, le commercial était bien obligé d'être organisé et rigoureux. Avec la mise en place d'outils et process, la rigueur et l'organisation ne sont plus nécessaires pour être un bon commercial.
Ne rien lâcher dans la finalisation de la vente
Il en est de même pour la relation client fournisseur : alors qu’un commercial avait l’habitude de re-rentrer par la fenêtre après être sorti par la porte, la ténacité n’est plus au rendez-vous. La faute à la recherche de rentabilité commerciale rapide de la part du management : souvent, si au bout de deux à trois rendez-vous la vente n’est toujours pas engagée, le commercial est prié de passer à autre chose.
Il en est de même pour la capacité à relativiser et à filtrer la pression. Un commercial qui change d'attitude du jour au lendemain, selon qu'on soit en fin ou en début de trimestre, perd la confiance de ses clients, et la sienne.
Ce que montrent les diagnostics : des fondamentaux mangés par l'administratif
Dans les diagnostics Pulse 360° que nous menons, la perte des fondamentaux a rarement pour cause un manque de talent. Elle a pour cause le temps. Dans une filiale industrielle accompagnée, un tiers du temps commercial partait en tâches administratives. Une fois ce temps rendu à la vente, avec une méthode commune écrite par les commerciaux eux-mêmes, préparer un rendez-vous a pris 30 minutes au lieu de 3 heures. Dans une ETI de services, le CRM n'était pas encore un réflexe et l'administratif après-vente volait du temps aux clients.
Cinq questions suffisent pour savoir où en est ton équipe :
- Combien de temps chaque commercial passe-t-il face à des clients, chaque semaine ?
- Peut-il citer ses dix comptes prioritaires, et dire pourquoi ceux-là ?
- Qu'a-t-il appris de sa dernière affaire perdue ?
- Relance-t-il une affaire après le troisième rendez-vous, ou passe-t-il à autre chose ?
- Sa préparation de rendez-vous tient-elle en une page ?
Si les réponses sont floues, le sujet n'est pas la motivation. C'est l'organisation du temps et des priorités, et elle se corrige.
Quelles nouvelles compétences / Soft skills développer ?
Il n'est donc pas étonnant qu'au fil de ces changements, les commerciaux aient surtout développé, depuis trente ans, l'analyse, la synthèse et le reporting, plus que l'imagination, la curiosité et le goût des autres. Au centre du problème se trouve ce qu'on appelle la « servuction », autrement dit la rationalisation de la production et de la vente des services.
Or la fonction commerciale demande d'équilibrer les deux : émotion et rigueur, innovation et tradition, intuition et tableurs.
Car maintenant, et en regard des nouvelles tensions économiques, de la montée des ventes hybrides, et de la facilité à changer de fournisseur, il est impératif pour le commercial de développer de nouvelles compétences : la curiosité, l'écoute active, la bienveillance, l’empathie, l’intelligence émotionnelle en général, voire le mentoring.
De la curiosité à l'écoute active du client
Le commercial de demain doit avoir une vraie curiosité, pour aller au-delà du besoin immédiat en matière de produits ou de services que le client peut demander. Il s’agit d’avoir une approche systémique de son besoin : dans quel environnement, contexte, le client a-t-il besoin des produits ou services que le commercial peut lui fournir ?
Pour déceler ce besoin, l’écoute active est nécessaire : impossible de comprendre les enjeux des clients ou leur contexte si l’on prend le discours tel qu’il arrive. Il faut savoir relancer, reformuler et faire reformuler.
Ensuite, pour expliquer quelle réponse (produit ou service) est la plus adaptée, la pédagogie est de mise. Par exemple, un bon vendeur à la Fnac (ou Décathlon) était d’abord un passionné qui parlait des produits, des solutions avec une pédagogie au service du client et savait adapter sa propre expérience à la situation du client. Avec les nouvelles logiques de pousseurs de boîtes, ce mode de fonctionnement s’est totalement perdu.
Faire preuve d'intelligence émotionnelle
Etre capable de gérer ses émotions, prendre du recul quand le client dit « non » et rester positif quand il faut changer d’attitude, est un minimum lorsqu’on veut être commercial. Au-delà de ces capacités, il faut aussi savoir s’effacer et accepter d’être plutôt team leader sur certains comptes et team player sur d’autres. Pour ce faire, il est nécessaire de comprendre l’émotion de l’autre et être capable de l’accompagner.
Avoir de l'intuition dans le business
Un bon commercial doit s'écouter, savoir sortir des sentiers battus, regarder là où personne n'a déjà regardé et savoir se faire confiance lorsqu'il a une intuition, une vision du business : de là où il faut aller. Il a de ceci en commun avec l'entrepreneur : savoir dire « je sens que ça va être là », avant les autres.
Savoir renoncer pour revenir plus tard
Si le commercial se doit d’être opiniâtre et ne pas laisser passer une vente, ce n’est pas pour autant qu’il doit vendre à tout prix : ce n’est pas grave de ne pas vendre. Il doit savoir lâcher, quitte à revenir plus tard, soit parce que le client n’est pas prêt, soit parce que dans le portefeuille du commercial, il n’y a rien qui correspond à son besoin, qu’il s’agisse de fonctionnalité, de disponibilité voire de prix que le client est en mesure de payer.
Et c’est là aussi, toute la difficulté : ne pas opposer la persévérance à la volonté de vendre à tout prix. Car vendre à tout prix, c’est ne plus écouter son client, c’est biaiser tous ses besoins pour les faire rentrer dans une certaine logique. Le commercial doit savoir quand il doit être persévérant et quand il doit renoncer, momentanément ou non. C’est un équilibre compliqué qui aboutit à l’adage bien connu : un bon vendeur ne se vend pas mais se fait acheter.
L'intelligence collective au cœur du dispositif
Enfin, l’organisation commerciale ne doit-elle pas faire appel à l’intelligence collective où l’armée mexicaine des années 90 fait place à une réelle équipe projet où chacun a son rôle à jouer.
Il faudra sans doute accompagner les commerciaux actuels et futurs sur ces terrains, d'une meilleure intégration dans les processus de l'entreprise jusqu'à leur formation. Pour en parler : Échanger 45 minutes.
Questions fréquentes
Quelles compétences fondamentales du commercial ont été oubliées avec l'automatisation ?
La rigueur dans la gestion des dossiers et du temps, la ténacité pour ne pas abandonner une vente trop vite, et la capacité à filtrer la pression sans changer d'attitude d'un trimestre à l'autre. Ces compétences étaient naturelles quand il n'y avait pas d'outils pour compenser leur absence.
Quelles nouvelles soft skills un commercial doit-il développer aujourd'hui ?
La curiosité pour comprendre le contexte réel du client au-delà de sa demande immédiate, l'écoute active pour reformuler et déceler le vrai besoin, et l'intelligence émotionnelle pour gérer un refus sans se démotiver. Ces compétences complètent la rigueur plutôt que de la remplacer.
Comment un commercial équilibre-t-il persévérance et respect du besoin client ?
Il doit savoir renoncer momentanément quand l'offre ne correspond pas au besoin ou au budget du client, sans confondre cela avec de la persévérance mal placée. Vendre à tout prix revient à ne plus écouter le client, alors qu'un bon vendeur, selon l'adage, ne se vend pas mais se fait acheter.
Pour aller plus loin
Tu veux passer du diagnostic à l'action ? Découvre Pulse 360°, notre diagnostic commercial complet : en 4 à 6 semaines, il révèle les angles morts de ton organisation et te livre un plan d'action à 90 jours.
Pour aller plus loin selon ton besoin :
- Pulse 360° : le diagnostic commercial complet, en 4 à 6 semaines (Révéler)
- Formations Qualiopi : closing, MEDDIC, négociation, grands comptes (Former)
- Mentoring commercial : un business partner aux côtés du dirigeant ou du directeur commercial (Accompagner)
- Direction commerciale de transition : quand il faut passer à l'exécution (Faire)
Keep Growing : Révélateur du Potentiel de votre organisation Commerciale. Powered by AI. Trained by Pros.
