Réseau de partenaires B2B : créer, engager et gérer un modèle hybride
Boostez votre développement B2B en structurant un réseau de partenaires solide. Méthodes, outils et stratégies pour une croissance pérenne.
L'un des moments clés d'une entreprise est son passage par la création d'un réseau de partenaires. Parce que le business prend de l'ampleur, parce que vous avez besoin de rationaliser vos efforts commerciaux ou augmenter vos ventes, parce que l'efficacité commerciale doit être améliorée, parce que vous souhaitez exporter ou importer de nouveaux services ou tout simplement parce que vos concurrents ont déjà des partenaires… pour un certain nombre de raisons vous avez décidé que le seul business direct, c'était comme l'accordéon : ça va bien 5mn.
Il est donc temps, a priori, de changer de braquet et d'organiser un réseau de distribution de vos produits et/ou services. Nous insistons sur le terme a priori : la tentation est grande de vouloir délester ses ressources commerciales ou multiplier les canaux pour accélérer la croissance. Oui mais…
Est-ce vraiment une bonne idée ? Quel est l'objectif ? Qui sont les partenaires parfaits ? et surtout, avez-vous les moyens financiers, humains et organisationnels de vos ambitions ?
Le partenaire idéal : quel métier pour quel profil ?
Nous insistions sur le terme a priori en introduction : il est nécessaire de se demander en amont pourquoi ce réseau est important pour votre société. Et si c'est bien le moment : trop tôt, vous risquez de vous épuiser par manque de notoriété. Trop tard, vous risquez d'avoir épuisé vos ressources.
De plus, trois aspects essentiels doivent être pris en compte : de quel type de partenaire vous avez besoin, quel est son profil et quel est son cycle décisionnel ?
Le métier : trouver des atomes crochus
Car oui, les bons partenaires ne sont pas seulement ceux qui veulent de vous. Encore faut-il savoir quel est l'objectif de votre futur réseau : Que doivent-ils apporter ? Sont-ce des prescripteurs ? Des revendeurs ? Des intégrateurs ? Des OEM ?
Et qu'allez-vous attendre d'eux ? Du marketing, des leads sur un nouveau marché, du support client, de la formation, de la vente ou du service additionnel ?
Le profil : regarder ensemble dans la même direction
Au-delà d'une capacité à s'intégrer avec votre produit ou service pour favoriser les ventes, vous devez vous demander si vos deux sociétés sont compatibles : est-ce que vous partagez la même vision, les mêmes marchés, la même volonté de croissance ? Est-ce que ce partenaire a une réelle capacité à vendre (forces de vente, marché adressé, type de clients, capacité à facturer, marketing, organisation, partage de valeurs…).
Enfin, selon que vous souhaitez adresser un marché BToB ou BtoC, sur un même métier, les enjeux sont variables et la typologie des partenaires est souvent très différente.
Cette typologie de profils est d'autant plus importante qu'elle détermine le type d'accompagnement que vous allez devoir fournir. Car évidemment, un revendeur n'est pas autonome.
Réfléchir au choix des bons partenaires est donc primordial, surtout les premiers : ce sont eux qui vont donner le la et nécessiter le plus de dépenses.
L'engagement : savoir décider rapidement
Certaines entreprises sont plus réactives que d'autres : d'un point de vue administratif et cycle décisionnel et selon le type de produit ou service, il est donc peut-être plus intéressant de se focaliser sur des petites structures capables de mobiliser rapidement une nouvelle organisation plutôt que miser sur des grands comptes. Certes, la caution est plus grande et les volumes peuvent être plus importants, mais au prix d'une négociation de longue haleine et d'une latence sur le marché.
Le bon matching
Comment lui plaire ?
Vous avez déterminé les types de partenaires, leur profil correspond à vos valeurs et votre stratégie. Bon. Et comme il n'existe pas (encore ?) de Tinder du partenariat, la question qu'on oublie souvent de se poser c'est : pourquoi ce partenaire serait-il intéressé par votre produit ou service ?
En général un partenaire est intéressé pour deux raisons :
- votre produit / service est aligné avec sa stratégie d'entreprise et lui permet d'accélérer sa croissance ;
- votre produit résout un problème, identifié ou non : encore faut-il obtenir cette information, en étudiant la stratégie du partenaire, en mobilisant un maximum de données qui permettent une analyse fine des failles et des attraits de l'entreprise. Dans ce cas, c'est une véritable proposition de valeur personnalisée qu'il faut créer en amont pour dérouler un pitch au bon niveau et convaincre qui de droit.
Une relation équilibrée
Ce qui caractérise un partenariat, c'est l'équilibre du poids dans la relation. Sinon, on retombe dans une relation client et fournisseur. Deux conditions pour que ça fonctionne : chacun apporte à l'autre ce qu'il ne peut pas obtenir seul, et chacun y trouve un intérêt économique clair.
Money, Money, Money…
Le pricing est primordial : si votre entreprise n'a pas de forte notoriété, le schéma des marges est à réfléchir : combien laisse-t-on et à qui ? Il est évident qu'un box mover ne peut prétendre à autant de marge qu'un intégrateur.
Au-delà de créer un réel intérêt financier ou commercial pour votre produit, il s'agit aussi, et surtout, de ne pas tuer les ventes directes : l'organisation doit être cohérente pour éviter que les différentes parties prenantes ne se phagocytent.
Enfin, et dès le départ il est essentiel de poser des principes justes de répartition de la valeur que chacun va apporter.
Quel investissement initial ?
Au-delà de la marge à laisser à chaque partie prenante, il s'agit aussi de doter les partenaires de fonds suffisants pour qu'ils puissent adresser le marché prévu : de quoi financer les formations et/ou les campagnes de marketing, proposer un support, prévoir un système de reporting des achats mais aussi des ventes, une politique de gestion des stocks (et des retours) … Quelle que soit la taille de votre structure, ces coûts se provisionnent.
Autant dire que l'entreprise qui crée un réseau de partenaires parce qu'elle est confrontée à un manque de moyens (financiers, humains ou temps) ne prend pas la bonne décision.
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La question cruciale du contrat de mariage
Le contrat est l'élément structurel de la relation qui définit tout : il organise la relation avec le client final et les obligations de chacun envers ledit client final. Il précise le type de distribution : sélective, exclusive, inclusive ? Il protège le produit et la propriété intellectuelle. Il permet de créer et de retenir la valeur. Et, last but not least, il indique les conditions de sortie si le partenariat ne fonctionne pas.
Autant dire qu'il est sur mesure et dépend de la criticité des produits ou des services, du type de structure concernée et du type de client final.
La question est d'autant plus cruciale qu'un contrat beaucoup trop structuré peut vite tourner à l'usine à gaz – et donc ne plus être utilisable. Pour éviter cet écueil, le contrat peut être évolutif (ce qui se prévoit aussi) au fil de la vie de la relation de partenariat : le contrat sert de base sur les sujets à aborder au fur et à mesure. Pour qu'il soit pertinent, il doit être le plus orienté business possible.
Enfonçons une porte ouverte : un réseau de partenaires se réfléchit. Keep Growing aide depuis longtemps les dirigeants à structurer leur entreprise autour de réseaux de partenaires : n'hésitez pas à nous contacter pour vous poser les bonnes questions (et trouver les bonnes réponses).
Gérer un réseau hybride : quand vente directe et partenaires cohabitent
Une fois le réseau créé, les ventes indirectes cohabitent presque toujours avec les équipes commerciales directes. C'est le modèle hybride. Il pose deux questions : quelle expérience offrir au client selon le canal, et comment organiser l'entreprise pour que les canaux ne se fassent pas concurrence.
A la clef, plusieurs objectifs :
- La satisfaction client, pour éviter les effets de renvoi de balle : « Ah mais c'est pas chez nous, Monsieur, c'est chez l'autre. »
- Des politiques de pricing claires, qui doivent respecter les efforts de chacun afin que chacun y trouve son compte.
- La non-cannibalisation des canaux grâce à une proposition de valeur claire pour tous.
- Une organisation efficace notamment d'un point de vue marketing et commercial pour éviter les doublons d'affaires.
La problématique de l'expérience client
Quel que soit le type de force commerciale ou de service client auquel il doive s'adresser, le consommateur exige le même niveau de qualité. Que le service soit proposé par l'industriel directement ou l'un de ses partenaires, ce n'est pas son affaire.
Il y a pourtant deux écoles en matière d'expérience client :
Si l'on prend l'exemple d'Apple, les corners de la marque à la FNAC (qu'Apple appelle des shopping shops), affichent des personnels formés à reproduire l'expérience client d'un Apple Store. En ligne, c'est le même principe. Samsung et Google sont dans la même lignée : quel que soit le canal, l'expérience utilisateur est la même.
A contrario, les opérateurs téléphoniques ont une segmentation PME / TPE / métiers / grand public etc… qui propose des expériences totalement différentes que l'on soit un particulier ou une entreprise (et a fortiori un grand compte).
Adapter l'expérience client aux besoins
Le nerf de la guerre, c'est d'adapter la relation client en fonction du type de client à qui l'on a affaire et dont les attentes sont forcément différentes selon qu'il s'agit d'un particulier, un professionnel indépendant ou une PME ou encore un grand compte qui mixe plusieurs approches et a négocié un service pour un grand nombre de collaborateurs. Par exemple, dans le cas d'un grand compte en téléphonie, il pourra s'agir d'avoir des téléphones tagués, des cycles de vie gérés, du leasing, une gestion de flotte à distance, la sécurisation de tous les appareils …
Ainsi, ce n'est pas tant le canal qui est important que les attentes du client final. Et donc, plutôt que de se focaliser sur ce qu'attend le canal, il est impératif de savoir ce qu'attend le client.
Car, et n'ayons pas peur d'enfoncer une porte ouverte : la meilleure expérience client ne peut se faire qu'en fonction du service dont le client a besoin.
Savoir construire avec le partenaire
Autre exemple : Apple a construit les corners et Apple stores parce que l'expérience proposée par les revendeurs traditionnels n'était pas à la hauteur de ce que les clients attendaient. Apple a ainsi tiré le marché vers le haut.
Cet exemple montre qu'il est très complexe de mettre un niveau d'expérience souhaité dans un réseau qui n'est pas le sien : cela demande de l'innovation et des programmes pertinents pour former des gens qui, en plus, ne sont pas les collaborateurs de l'entreprise.
L'expérience client doit donc se construire avec les partenaires pour faire en sorte que tous soient au même niveau. Car il est bien question qu'un partenaire apporte une valeur supplémentaire que l'entreprise n'est pas capable d'appliquer seule à ses clients.
CISCO ou Microsoft font par exemple appel à des partenaires car ils sont incapables de déployer leurs produits et services à grande échelle. Mais pour s'assurer de la capacité de tous leurs partenaires à fournir un service impeccable, ils ont mis en place un système de certifications, nécessaire à la revente des matériels, logiciels ou solutions.
Il faut donc construire une expérience client différente selon les attentes et les besoins du client final indirect : tout l'art est donc de créer cette expérience et d'engager le partenaire pour lui faire comprendre à quel point, grâce à cette organisation, il pourra vendre davantage et mieux.
Comment évaluer l'expérience client ?
Une fois cette expérience client construite, l'entreprise doit la piloter, la tester, éventuellement la modifier et la valider ? Et au-delà d'une organisation pilote qui permet de valider un réseau de partenaires, il est nécessaire de mettre en place les KPIs clés et clairs qui permettent d'attester du bon fonctionnement du réseau.
Dans la mesure où on ne peut que rarement se passer d'un réseau hybride, il faut savoir construire et partager avec les partenaires la même philosophie de l'expérience client et ainsi s'assurer d'une réelle connivence culturelle en matière de service au consommateur.
Car, comme on n'évitera jamais que certains veuillent passer 'en direct' il faut que l'expérience client soit irréprochable.
Non, l'indirect, c'est pas moins bien
Proposer une expérience client différente selon les canaux, c'est accepter de donner une partie de la valeur au partenaire afin que ce dernier ait un avantage concurrentiel à proposer une expérience différente du réseau direct.
Le problème, c'est que dans les faits, on se tourne vers les réseaux indirects parce que les produits sont distribués à des consommateurs à faible contribution ou sur des besoins ou attentes différents. En clair : on confie aux autres ce qu'on ne sait pas faire.
Heureusement ce n'est pas toujours le cas : souvent, le canal indirect est le seul moyen pour une entreprise de s'implanter dans un pays où elle n'a pas de point de vente ou de force commerciale.
Mais il faut casser la barrière mentale qui pense l'indirect comme un service moindre ou une qualité dégradée.
Construire une organisation spécifique
Pour la cohérence des modèles économiques
Dans un modèle hybride, il n'est pas rare que trois ou quatre types de canaux cohabitent, chacun avec son propre modèle économique et ses modèles d'incentive. Une politique de pricing différenciée doit être plus que limpide (et cohérente !) pour éviter de gérer les problèmes.
Pour la cohérence du business
Gérer correctement et clairement les affaires entrantes (les leads) est impératif. Notons qu'en BtoC, c'est assez simple : le client arrive dans un point de vente, on le sert et c'est terminé. En BtoB, en revanche, cela peut vite devenir problématique tant plusieurs acteurs peuvent traiter la même affaire. Il faut donc anticiper en mettant des règles en place. Et rapidement.
Ces règles vont de l'attribution même du lead (un seul acteur ou plusieurs) à la politique de pricing pour le gérer : selon le partenaire, les marges peuvent être différentes. Qui est donc prioritaire ? Qui a droit à quelle remise supplémentaire ?
Pour que le réseau vende vraiment, le chantier suivant est d'engager ses partenaires B2B.
FAQ
Comment trouver des partenaires B2B ?
Commence par définir le rôle attendu : prescripteur, revendeur, intégrateur ou OEM. Cherche ensuite des entreprises qui vendent déjà à tes clients cibles, partagent ta vision et ont une vraie capacité à vendre. Pour convaincre, montre-leur ce que ton offre apporte à leur propre stratégie de croissance.
Comment engager ses partenaires B2B ?
Un partenaire s'implique quand il y gagne : une marge adaptée à son rôle, de la formation, du support et des supports marketing financés. Pose dès le contrat des règles claires de répartition de la valeur, et suis ensemble les ventes réalisées, pas seulement les achats.
Combien de temps faut-il pour construire un réseau de partenaires B2B efficace ?
Le temps varie selon ton secteur et le nombre de partenaires visés, mais compte plusieurs mois entre le choix des premiers partenaires et leurs premiers résultats commerciaux. Les premiers partenaires demandent le plus d'investissement car ils fixent le standard pour la suite.
Quelle marge proposer à un partenaire B2B ?
La marge dépend du rôle du partenaire : un simple revendeur touche moins qu'un intégrateur qui apporte du service et de l'expertise. Fixe ta grille avant de recruter, en gardant assez de rentabilité pour financer formation, marketing et support.
Comment éviter que le réseau de partenaires cannibalise les ventes directes ?
Définis en amont une règle claire de répartition des comptes ou des marchés entre commerciaux internes et partenaires, et communique-la à toute l'organisation. Sans cette clarté, les deux canaux se phagocytent et découragent tout le monde.
Comment gérer un réseau de partenaires hybride ?
Raisonne par type de client plutôt que par canal : définis l'expérience attendue, construis-la avec tes partenaires, puis pilote-la dans la durée. Côté organisation, pose des règles claires d'attribution des leads et de rémunération entre vente directe et indirecte, pour que les canaux ne se fassent pas concurrence.
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